Jak utrzymać integralność strategii marki?
Gdy oczekiwania konsumentów rosną, a konkurencja intensyfikuje swoje działania, marki stają się jak wszechświat. Z konieczności rozszerzają się z prędkością światła we wszystkich kierunkach na coraz liczniejsze kategorie i dźwigają więcej na swoich barkach. Jest to zrozumiałe: nowe kategorie kuszą powabem nowych przychodów, a marki przecież mają zarabiać. Czasem jednak przekraczają granice swoich terytoriów, gubiąc się we własnej złożoności.
Przykład? Wiele marek piwnych oferuje obecnie poza piwem także bezalkoholowe napoje izotoniczne oraz range smakowych lemoniad dla licealistek. Owszem, piwo też stanowi część oferty, ale jakoś tak nieśmiało wygląda z kąta… Integralność marki staje się w takim kontekście poważnym wyzwaniem. Bo jak połączyć piwny insight i korzyść – decydujące o sensie marki – ze wszystkimi peryferyjnymi kategoriami, które nie mają z nimi związku? Powerpointowe slajdy zniosą wszystko, więc w teorii da się to zrobić. Jak jest jednak w praktyce, okaże się za 3-5 lat, kiedy dorosłych piwoszy zapytamy o najsilniejsze marki piwa i ich stricte-piwne kompetencje. Sam jestem ciekaw, co powiedzą. Część marek w międzyczasie z dużym prawdopodobieństwem ześliźnie się w odmęty oranżadowości.
Istnieje wielu producentów, którzy są jak Midas: czego dotkną, zamieniają w złoto. Spójrzmy chociażby na Caterpillar – przykład jednego z najdłuższych i najciekawszych skoków w rozwoju marki. Od ciężkich maszyn budowlanych przemieścił się w stronę fashion i akcesoriów, bazując na atrybucie siły i odporności. Dostrzegam w tym także element popkulturowej fascynacji potężną technologią i podziwu dla jej możliwości, buty Cat na nogach opowiadają historię o właścicielu i jego tęsknotach. Lifestylowa odsłona marki nie jest tylko dostawcą gotówki, ale także wizerunkową i PR-ową tubą. My też tak chcemy, prawda?
Marka jako kompozycja
Marka to wytwór kultury, podobnie jak film, danie, książka czy drużyna piłkarska. Aby naprawdę dobrze działać, musi stanowić zrównoważoną kompozycję. Im jest prostsza i bardziej elegancka, tym lepiej smakuje. Danie, do którego lubimy wracać, to zwykle zbalansowana kombinacja wielu smaków, aromatów i wizualnej prezentacji na talerzu. Drużyna piłkarska też oparta jest na kompozycji – ludziach pierwszego, drugiego, a nawet trzeciego planu. Stara dobra Barcelona – wbrew powszechnemu mniemaniu – poza Messim oparta była na legendarnym teamie ludzi. W Barcelonie sprzed 8 lat Messi „działał”, bo grali z nim zawodnicy, którzy właściwie balansowali tę dynamiczną układankę, zwłaszcza Xavi i Iniesta w środku pola.
Dobre marki działają podobnie: są skuteczne, ponieważ wszystkie elementy – oferta, cena, doświadczenie konsumenckie, subtelne odwołania do zjawisk kulturowych w komunikacji – uzupełniają się w harmonijny sposób. Jest to jednak coraz trudniejsze: kiedyś mieliśmy tylko proste 4P. Nowsze koncepcje, takie jak 6P, a nawet 7P, każą dodawać elementy, ale nie wnoszą wiele w kwestii tego, jak te elementy skorelować, by tworzyły JEDNĄ, KOHERENTNĄ historię. Często skutkuje to konstruktami, które dobrze wyglądają na papierze, ale nie działają w prawdziwym życiu.
Doświadczenie pokazuje, że lepiej spośród wszystkich dostępnych „P” wybrać te kilka „P”, które są kluczowe dla danej kategorii i konceptu, a mniej przejmować się całą resztą. Można układać sobie markę używając poniższego zestawu podpowiedzi, np.:
- KTO, czyli grupa celowa i jej stan umysłu,
- CO, czyli produkt rozumiany jako przedmiot, usługa, wygląd, a może nawet nastrój?
- GDZIE, czyli jak to coś otrzymujemy, jak tego doświadczamy?
- ZA ILE, czyli cena w relacji do wartości użytkowej i emocjonalnej, którą za nią dostajemy,
- ZNACZENIA, czyli jak o tym opowiadamy, jakie są nasze odwołania do kultury: bawimy, uczymy czy przestraszamy?
- IDEA, czyli jaki wielki sens to spina?
Przykład marki doskonale poukładanej
Jedną z najciekawszych marek, które idealnie poukładały swój świat, jest Prius. To on wprowadził elektromobilność do branży samochodowej, w moim odczuciu w dużo większym stopniu niż Tesla. Stał się twarzą zmiany w Toyocie i w życiu. Zrealizował nie kopernikańską rewolucję, ale powolną, systematyczną i na wskroś japońską ewolucję opartą na hybrydzie dostępnej dla przeciętnego zjadacza chleba.
Prius to marka świetna wcale nie dlatego, że sam samochód jest taki fajny, ale dlatego, że zgrano w niej konsekwentnie wszystkie detale. Futurystyczną nazwę, brand Hybrid Synergy Drive, odważną komunikację o owcy puszczającej bąki, wreszcie – design. Wiele osób pewnie zaprotestuje, ale uważam, że Prius jest także idealnie brzydki. Ktoś mógłby zapytać, dlaczego brzydota tego modelu ma znaczenie?
Są dwie odpowiedzi na to pytanie.
Pierwsza, związana z aspektem racjonalnym – Prius został zaprojektowany tak, by maksymalnie obniżyć współczynnik oporu powietrza CX: wyniósł on 0,26, co było na owe czasy świetnym wynikiem. To nie tylko fakt. To wizja i wielki sens marketingowy: nasza konstrukcja jest bezkompromisowa, nawet zwyczajowe dążenie do piękna linii nie przeszkodziło inżynierom…
Drugi powód wiąże się z emocjami – klienci kupujący ten samochód wydają sporo, jeżdżą wolno, z powodów światopoglądowych decydując się na daleko idące kompromisy. Niepiękny samochód podkreśla tę postawę i daje moralną przewagę: jeśli żyjesz świadomie i odpowiedzialnie, to akceptujesz, że nie możesz mieć wszystkiego.
Jak widzimy, droga do dobrego miksu marketingowego nie wiedzie przez optymistyczne i gładkie statementy. Czasem trzeba dojść do szorstkiego, ale prawdziwego sensu jakiegoś zjawiska: do brzydoty, samoograniczenia i smrodu. Wielkie firmy tego nie lubią, a potem niepotrzebnie cierpią, naprawiając zacinające się brandy.
Co hamuje marki?
W zrozumieniu tego zagadnienia może nam pomóc bieganie. Jest ono dobrą metaforą rynkowej aktywności i rywalizacji. W biegu zasadniczo chodzi o to, by szybko poruszać się do przodu, czyż nie? We właściwej technice biegu staramy się, by cały biegnący organizm, wszystkie elementy składowe i siły pracowały do przodu. Oczywiście kluczowe są nogi. Intuicja wskazywałaby, że im większy krok, tym większa prędkość. Błąd! Stawianie zbyt dużych kroków powoduje, że udo i kolano pracują do przodu, a zbytnio wysunięta w przód pięta zderza się z oporem podłoża i hamuje. Przeciwstawne energie z siłą eksplozji zderzają się w kolanie i cały układ zwalnia, może się też zdarzyć, że rozrywane dużymi siłami kolano doznaje kontuzji.
Ze strategią marki jest podobnie. Zwykle w strukturze mamy jeden lub kilka hamulców wynikających ze strategicznej sprzeczności w założeniach. Taki hamulec zatrzymuje nas w miejscu i nie daje nam rosnąć. Powinniśmy jak najszybciej go usunąć. Jak jednak do niego dojść? Jak zidentyfikować to, co rozprasza energię i nie pozwala się rozwijać?
Przykładowe sprzeczności w konceptach marek są często subtelne i niewidoczne na pierwszy rzut oka.
Niedopasowanie pomiędzy designem produktu a kanałem dystrybucji
Wyobraźmy sobie, że udało nam się stworzyć niezwykły, designerski głośnik bluetooth – nazwijmy go Mammoth, przy którym basy JBL-a po prostu bledną. Poza świetnym dźwiękiem nasz produkt pięknie wygląda, obudowa z chłodnego metalu jest genialna w dotyku. Zmysły piszczą z zadowolenia. A jednak – w sklepie online pośród innych Mammoth wygląda dość podobnie do reszty. Dźwięku nie słychać, a zdjęcia niweczą całą magię. Trudno bez osobistego kontaktu przekonać klienta, by wydał więcej, bo kupuje coś wyjątkowego. Potrzebne nam więc unikalne i inspirujące doświadczenie na poziomie prezentacji online albo nieobecny dotąd w modelu biznesowym punkt styku, w którym można doświadczyć Mammotha na żywo.
Sprzeczność na poziomie konwencji komunikacji oraz autopercepcji docelowego klienta
Załóżmy, że marka oferująca całościowe rozwiązania telefoniczne, internet stacjonarny i mobilny, a także outsourcing obsługi klienta dla B2B przyjęła metodę komunikacji polegającą na edukowaniu. Występuje z pozycji przewodnika – odkrywa, wyjaśnia i oświeca. Grupa celowa to jednak mali i średni klienci biznesowi, którzy często uważają się za mistrzów świata w każdej dziedzinie. Właśnie ta cecha pomogła im przecież odnieść biznesowy sukces. Czują, że mogliby dostawcę wiele nauczyć, więc archetyp przewodnika, w ramach którego się poruszamy, ma w sobie zbyt protekcjonalny rys.
Możliwe warianty takich sprzeczności są praktycznie nieograniczone, np.:
- niedopasowanie ceny do korzyści emocjonalnej,
- odwołanie do nieaktualnych kodów kulturowych,
- niejasna propozycja marki, bo użyto w niej wieloznacznych pojęć,
- korzyść oczekiwana przez zupełnie inną grupę celową niż nasza.
Zanim zacznie się taką markę poszerzać, warto ją najpierw poukładać i wyostrzyć. Gdy czujemy, że coś nie działa, mimo że mamy świetny produkt i powalającą ofertę – do gry wkraczają nasze proste pytania o sens, logikę i zdrowy rozsądek. A te czasem nas wszystkich zawodzą, gdy pracujemy z własną marką i własnymi pomysłami.
1. Czy Twoja wizja przyszłości kategorii jest wyjątkowa?
Wszyscy poszukujemy nowych, wschodzących trendów i zjawisk, aby swój biznes rozwijać w szerszym kontekście rynkowym, technologicznym i społecznym. Pech chce, że czytamy te same opracowania Hatalskiej, Trendhuntera czy Mintela. Główne zadanie polega zatem nie tyle na uświadamianiu sobie trendów, ale identyfikowaniu tych, które w wyjątkowy sposób łączą się znaczeniowo akurat z naszą marką. Dają nam w ten sposób szansę na zajęcie unikalnej pozycji przy posiadanych zasobach wiedzy, technologii czy brand equity. Odwołanie się do wschodzących trendów wymaga też odwagi. Musimy znieść dyskomfort emocjonalny, wiążący się z chwilowym niedopasowaniem do otoczenia, i doczekać spełnienia naszej wizji. Ale warto podjąć grę, bo jeśli nasza wizja jest taka jak wszystkich – możemy założyć, że wygra ten, kto ma największy budżet na marketing. Czy to na pewno Ty?
2. Czy Twoja marka realizuje potrzeby klientów, czy wewnętrzne tęsknoty organizacji?
W trakcie pracy nad strategiami marki bardzo często spotykamy się z tym, że marka lub wybrane produkty skierowane są „do wewnątrz”. Zamiast odwoływać się do realnych potrzeb klientów, stanowią wynik wewnętrznego zobowiązania lub procesu w organizacji. Silny bywa też imperatyw wykorzystania jakiegoś istotnego trendu niezależnie od kontekstu. Powstają wtedy produkty i koncepcje będące w istocie w sprzeczności z interesami danej firmy czy marki konsumenckiej. Są one nie tylko trudne do obrony na konkurencyjnym rynku, ale także osłabiają markę bazową, na przykład w relacjach z dystrybutorami. Może się przez to zdarzyć, że nie tylko biznes nam nie urośnie, ale i fundamenty osłabną.
3. Czy Twoje priorytety są jasne? Czy nie chcesz upiec zbyt wielu pieczeni na jednym ogniu?
Ludzie co do zasady nie lubią wchodzić w konflikt. Są w stanie wiele zapłacić, aby go uniknąć. W procesach marketingowych jest podobnie, równie często polaryzacji unikamy w pracy, czyli w brandingu. Zakładamy bowiem, że im bardziej uniwersalnie działamy i komunikujemy się, tym większa grupa klientów może się z nami zgodzić i identyfikować. Przykładowy tok myślenia: „Chcę stworzyć markę dla Zetów, ale nie chcę przy okazji stracić emerytów… W końcu oni też czasem kupują kategorię”. W życiu jednak nie jest tak prosto. Łatwo zgubić przejrzystość idei głównej, gdy stawiamy sobie zbyt wiele celów. Kilka pomysłów w jednym nie oznacza korzyści, ale kłopoty. Wszystko, co „podwójne”, w marce jest podejrzane.
4. Czy nasz klient wie o nas to, co zakładamy?
Jednym z najczęstszych powodów niedomagania marek jest niewiedza klientów o istotnych aspektach naszej oferty. Jako marketerzy i znawcy swojej własnej kategorii popełniamy błąd, gdy zakładamy, że klienci mają podstawową wiedzę na nasz temat. Że potrafią rozróżniać oferty i wybierać świadomie pomiędzy cechami. Nie potrafią, a wyborów dokonują zwykle bez wnikania w detal. O wyjątkowej jakości czy unikalnej cesze musimy poinformować klienta w sposób zrozumiały i skuteczny. To wymaga zaangażowania, czasu i budżetu marketingowego. Mała kampania i nieco kontentu na fejsie nie zawsze załatwi sprawę.
5. Czy rdzeń naszej marki jest stabilny i wytrzyma rozszerzenia?
Marketerzy, którzy przejrzyście widzą okazje, zwykle najszybciej nudzą się własnymi osiągnięciami, wzrok automatycznie ucieka im w innym kierunku. Myślą, że jeśli marka jest i działa, to znaczy, że na pewno już sobie poradzi. Marki i biznesy na początku swojej drogi mają jednak specyficzną delikatność, łatwo skręcają z założonej trajektorii. Szybkie i odważne skalowanie to miecz obosieczny – daje szansę na nowe przychody, ale ma także wpływ na młodą markę, zmieniając ją, zanim jeszcze stała się sobą.
Marka butów dla Zetów jednym skokiem staje się marką odzieży dla Zetów, a w kolejnym miesiącu – odzieży dla Zetów, milenialsów i boomerów. W nowym roku jest już online’ową, mega-lifestylową marką wszystkiego dla wszystkich. Czy to wróży jej dobrze? Zanim zaczniemy rozszerzać, zapytajmy, czy świadomość marki, jej propozycja i atrybuty są zbudowane choć w minimalnym stopniu? Czy opanowaliśmy już na pewno swój macierzysty kawałek rynku, jesteśmy tam bezpieczni? Czy dana idea pasuje do tego, co chcemy zrobić dalej? Czy jedna marka to obejmie? Czy potrzebujemy ich więcej?
Tak, można przechodzić marką z kategorii do kategorii, ale czujnie i krok po kroku, szanując swoje DNA i dając klientom czas, by zaabsorbowali ideę. Świetnie robi to na przykład Oshee, wprowadzając liczne nowości poza macierzystym rynkiem czystych izotoników i napojów witaminowych: submarki dla dzieci i sportowców z Lewandowskim, Wiedźmin dla gamerów, nawet energetyki, sprzeczne przecież z ideą zdrowia i suplementacji. Oshee rozumie swoje granice, odrobił lekcje w podstawowych kategoriach i teraz wolno mu więcej.
6. Czy jesteśmy czujni, elastyczni i gotowi na krok wstecz lub w bok?
Doświadczenie wskazuje, że zwykle drugie albo trzecie podejście do modelu biznesowego i struktury marki przynosi właściwe rozwiązania marketingowe. Miękki albo twardy launch nowej działalności daje bowiem masę bezcennej wiedzy. Wydarza się bowiem tarcie: nasze koncepcje zderzają się z prawdziwym życiem. Z klientem, który „nie rozumie”, albo rozumie nie to, co byśmy chcieli. Niby ogląda naszą komunikację i lajkuje, ale nic nie kojarzy.
Jakie są twarde wyniki? Czy czujesz w tym energię? Jeśli nie, na jakim poziomie całość się rozłazi? To doskonały moment dla stworzenia optymalnej strategii marki, jeśli tylko obserwujemy i słuchamy uważnie. Możemy czujnie dopasować elementy układanki, zoptymalizować ją, ułożyć od nowa albo się wycofać. Może nie o tym marzyliśmy, ale przynajmniej redukujemy ryzyko. Czy jesteś skłonny wycofać się z własnych rozwiązań? Czy potrafisz „kill your darlings”, jak to mówią scenarzyści? Czy zamykasz oczy, brniesz naprzód, a potem się zobaczy?
Jak zadbać o zdrowie marki i jakie mamy narzędzia?
Naszym naturalnym stanem jest bycie w ciągłym ruchu, w uderzeniu. Patrzymy naprzód, ścigamy się z konkurentami, zawsze w niedoczasie. W takiej sytuacji zdolność strategicznego postrzegania bywa tłumiona przez intensywne bodźce, emocje i presję otoczenia. Warto zadbać o regularne okno na zatrzymanie się i dyskusję o strategii marki, jej obecnej sytuacji i przyszłości. Możemy wtedy na spokojnie podjąć nowe, interesujące wyzwania i być gotowi na zmiany. Gdy marka już straciła dynamikę, potrzebna nam ostra i szybka diagnostyka.
Co możemy wykorzystać?
- Dane sprzedażowe kategorii – spojrzenie na dane w ujęciu dynamicznym i z lotu ptaka często przynosi interesujące odpowiedzi, widzimy wzrosty nie tam, gdzie się spodziewamy, albo spadki w segmentach wizerunkowych, podstawowych dla całego biznesu, np. anti-aging w kosmetykach.
- Badania trackingowe – widać w nich składowe, mierniki i atrybuty, w których marka wyraźnie odstaje od konkurencji lub powoli słabnie. Są one często sygnałami, że tracimy dopasowanie do kontekstu, możemy wówczas pogłębić te analizy w jakościówce.
- Badania jakościowe – możemy sprawdzić, jak klienci myślą o marce w kontekście rynku, innych marek i zmian społecznych. Czy myślą to, co my myślimy, że myślą? W jakościówce można odkryć zjawiska, o których nie wiedzieliśmy, albo naprawdę zrozumieć te, które znaliśmy, ale nie zdawaliśmy sobie sprawy z ich istoty i konsekwencji.
- Etnografia – pozwala prześledzić zachowania klientów w ich środowisku naturalnym. Czy to, co mówią o nas i kategorii, zgadza się z tym, co robią? Rozmowy z klientami poza wieloma zaletami mają tę istotną wadę, że mamy w nich kontakt tylko z ich uświadomionym „ja”. Cała reszta pozostaje poza zasięgiem i właśnie tu skutecznie wkracza obserwacja.
- Badania semiotyczne – możemy przeanalizować zmiany kulturowe w ogóle i te dotyczące danej kategorii. Czy kategoria jest atrakcyjna i przyszłościowa, czy właśnie kończy jakiś wielki cykl? Czy nasze kody komunikacyjne są ciągle aktualne?
- Research digital – frazy w wyszukiwaniach, komentarze, sentymenty, konwersja, trendy i konteksty, w jakich pojawiamy się w social mediach. Tutaj możliwości są właściwie bezkresne, ograniczone wyłącznie kreatywnością i zmysłem tropiciela. Warto wziąć pod uwagę zafałszowania wynikające z płytkiego przetwarzania treści online i uważać na zbyt daleko idące wnioski natury jakościowej.
- NPS – dynamika zaangażowania w markę, jest dobrym sygnałem wyprzedzającym zachodzących w marce zmian. Parametry w NPS same w sobie mówią dużo o energii, ale mało wyjaśniają. Są jednak świetnym narzędziem na start, w połączeniu z dodatkową diagnostyką.
- Inne, dowolne, także partyzanckie, najchętniej nie za drogie…
W sprzecznościach siła!
Nielogiczności, sprzeczność danych z różnych kanałów, odmienne trendy w kolejnych okresach analitycznych – wszystko to, co się nie zgadza w analizach, pozwala tropić rynkowe zmiany, społeczne pęknięcia i ewolucję potrzeb. Najbardziej interesujące znaleziska zawsze bowiem pojawiają się na stykach różnych technik analitycznych. Aby dobrze coś zrozumieć, lepiej więc użyć kilku metod patrzących na dane zjawisko z różnych stron niż zainwestować wszystkie zasoby w jedną metodę.
Synteza
Najciekawszą częścią procesu tworzenia strategii marki jest synteza, czyli spojrzenie z lotu ptaka na wszystkie nasze dane i odpowiedzenie sobie uczciwie: co mamy na stole? Co właściwie z tego wynika? Jakie szanse marketingowe to przed nami otwiera? Jakie zmiany należy podjąć, by je wykorzystać? Jakich zasobów potrzeba, by markę naprawić? Czy to przyniesie nam korzyści? A może lepiej zacząć coś nowego i jednym skokiem znaleźć się w przyszłości? Do takiej dyskusji warto zaprosić osoby z różnych obszarów organizacji, dzięki temu nasza konkluzja i marketingowy plan działania będzie odpowiednio wyważony.
Potem pozostaje już tylko go zrealizować. Ale to już zupełnie inna historia.
Jarek Chludziński
strategic consultant
O MNIE
Zajmuję się strategiami marek od 25 lat. Najbardziej lubię strategiczne śledztwa: gdy widać, że coś się dzieje, ale nie wiadomo dlaczego. Pracowałem z wielkimi i małymi – mają podobne problemy, choć na różną skalę.
Moje doświadczenia zawodowe to m.in. strategie dla: Muzeum Sztuki Nowoczesnej, Lewiatan, Dr Irena Eris, Orlen, Lotos, Anwil, Orange, Plus, Kosciuschko, NC+, Tesco, Auchan, Serenada (Spomlek), Flugger, PZJ, Synapsis, Tatra, Żubr, Warka Strong, Żywiec, Dębowe Mocne, PZU, Allianz, XTB, Ikea, Ambasz, Swigo, Alnonero, ING, mBank, Alior Bank i inne.